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市场经营中所长应面对的三个前提——找活干、怎么干、为谁干

                                                        郭洪荣

         一个人从出生那一天起,一个人生的永久课题——找活干

人生必须面对官场、商场、情场,为官或是经商是可以选择的,是人的意志可以改变的人生行为。但是情场,是任何一个人也不能回避的,是无法改变的客观事实,属于人生事件。与人沟通是任何一个人从出生那一天起,就要面对的永久课题。

孩子要找奶吃,所长要找活干。我们事务所的所长,从办所的那一天起就必须面对一个与人沟通的问题,要学会找活干。孩子一出生,本能地就会哭着要奶吃,这就是与母亲的沟通,也是对生存的一种期盼。同样道理我们事务所从开张那一天起,也要学会“哭”——告诉市场你会做什么,你能做好什么。当具体到某一个所长,与市场沟通的方式是不同的。比如类似于我这样的,从税务局出来的,有一定的税务局背景的,就应该充分利用原有的税务系统的人脉;又如像广西的蒋力争所长,她是从金融系统出来的,她会通过人民银行的人脉大力发展上市公司业务,现在已经是广西的老大。我们俩个这个做法虽然领域不同,但有一个共同的特点,都是利用过去的工作关系。还有一些人,就是利用自己的专业特长,比如北京有一个王书桐所长,是翻译出身,他考试取得了bbin平台资格,成立事务所后就主攻外资企业和境外业务。还有一些刚刚走向社会的年轻人,在会计岗位工作几年取得税务师资格后,没有明显的专业特长优势,也没有人脉背景,他们充分利用自己思维活跃、精力充沛、知识更新快等年轻人的优势,像猎鹰一样博击长空,只要是属于猎物,一个也不放过,遍地开花、广结硕果。

上面这一些情况,告诉我们一个最简单的道理,向市场哭要哭出你特点,要展现出你特有的优势。用句书面语言叫特色营销,就是要根据自身的特点进行营销设计。

一个人要长大,一个所长的成长课题——怎么干

怎么干包括能干和善干两个方面。官场、商场、情场等三场问题,核心是要我们解决干什么的问题。那么第二个问题,就是怎么干。怎么干可以用六个字来概括:质、时、量、进、退、转。质、时、量等三个字,讲得是怎么干的三要素,是静态的,具备这三个要素说明你能干什么,能解决什么问题;进、退、转等三个字,讲得是干前、干中、干后的全过程控制问题,是动态的,具备了这三个字,说明你善干,懂得进退,懂得转型。

1.能干——质、时、量

对“质”——有无问题,“时”——早晚问题,是任何一个事务所要用全力解决的问题;但是对“量”——多少问题,不要过分地追求,要有节制。应该懂得人为财死,鸟为食亡的道理。我这样说不是鼓励小富则安,而是怕过度地追求量,会造成吃得太多消化不良。

1)质,是有无的问题。有官当就比没官当强,有钱就比没钱强,有健康就比没健康好。一个所长首先要解决,事务所有奶吃有活干的问题。尤其新办所,更要面对事实,切不可好高骛远,不要嫌小业务、苦业务。小业务苦业务,它会给我们解决经济来源和锻炼队伍的机会。

2)时,是早晚的问题。官早当就比晚当好,钱早挣就比晚挣好,健康早就比晚好。一个所长解决有无的问题,第二个问题就是早有晚有的问题。一个事务所开业半年没有业务,如果再烧半年钱,你还不关张吗?这个时候就需要我们事务所有恶狼精神,有一线商机,就要拼出全力冲上去,让商机变成事务所的转机。人的成功,可怕的是遇到机会晚,更可怕的是最后一个机会你都没有抓到,这就注定了一生不会成功。假设人生中可以有一百个机会,前五十个机会流失了都不可怕,如果到了已经流失了七十个就已经很危险了,如果就剩十个的情况下恐怕一生就要失败了。同样道理我们事务所,一年当中的商机我们总不能让它流失到百分之八十。

我经常说我们公司的女孩子,到了谈恋爱的年龄,还像个高中生,不知道小男孩的可爱,这就叫长不大的残女;如果到了当妈妈的年龄才想起谈恋爱,就已经是剩女;如果更年期都过了,才想起生孩子,就是疯女。在我身边就有这样的人,读大学的时候贪玩,这叫多动症,属于大学里的残童;人家都创业了,他想起来读书,这叫不顾正业,属于职业能力发育不良的职场残人;到退休的年龄了,才想起来创业,人家休闲养老他才知道忙着干活,属于人类当中的蜗牛。如果一个所长是残女或者是娲牛,最好把事务所交给别人,学会让贤,这是最好的经营决策。

3)量,是多少的问题。事务所的规模不能太小,利润不能太少,否则后劲不足,长期缺血营养不良,瘦弱的身驱很难在商海中乘风破浪。但是,不要过分地追求量,要量力而行。所以我对片面地强调做大做强一直持反对意见的,我认为能大就大,能小就小,但是无论大与小,都不能弱,都必须做强。不解决质和时的问题,事务所就不可能做强。

2.善干——进、退、转

进和退是发展的具体形式,是个现象。如果不考虑方位问题,不存在进和退的问题。在市场当中,逆水行舟不进则退的道理是行不通的,在海洋当中,要考虑航向和安全。一个远洋航队为了达到目的港,不可能只进不退,遇到台风了就要退到避风港里去。假设,人站在一个大的圆盘当中,从轴心向边缘走去,在圆盘旋转的情况下,相对于东西南北,是不存在前进和倒退的问题的;相对于中这个方位,向边缘运动是在前进,向中点运动就是倒退。如果把我们面对的市场,比作一个旋转的圆盘,就要求所长们既不能走出边缘外——被市场淘汰;还不能摔倒爬不起来,被对手淘汰,由所长变成普通员工。

进是发力的行为,退是收力的行为,转是进退两个形式的转换。事务所在经营当中,不能只讲拓展只讲扩张,也要学会放弃,学会重新选择。洪海明珠事务所,2003年下半年,提出从“做大做强”转向“做小做精”,可不是“急流勇退”。如果硬说是“退”的话,这也是一种为了更好、更快的“进”而暂且采取的“退而求其精”的策略;对公司而言,这是经营战略的一个转变,从铺摊子“做大未必强”到握拳头“做小必须精”的转变。

“做大做强”,是众多税务师事务所梦寐以求的战略目标,也是我所推崇发展理念。但在现实情况下,只有少数事务所有可能实现这个目标,而对于多数事务所来说,只能是不切实际的幻想。我从2000年底创办税务师事务所以来,像很多同行一样,也有过“做大做强”的理想。但残酷的现实,却让我的认识发生了“一百八十度”的大转弯。几年来,我的切身体会是:“小未必弱,大未必强”。可以说,“做小做精”是大多数税务师事务所最现实、最明智的选择。

(三)一个所长的追求,一个事务所的经营目标——为谁干

作为一个所长,必须解决办所目的问题。事务所至少有三个目标可以选择:谋小家致富、谋行业发展、谋社会贡献。这三个目标没有对错之分,也没有品位高低之分,但它却决定了事务所的分配制度,事务所的发展方向和终极目标。

1.谋小家致富,股权资本在事务所就优于人力资本,分配就向股权资本倾斜

在分配上,会追求用尽量小的人力成本,实现事务所更多的利润。根据财散人聚、财聚人散的市场规则,这类事务所人才流动频繁队伍不稳定,所长及少数股东比较富有,帮助行业新人练手和谋生。对行业最大的贡献是培养了人才,对自己也实现了小家致富的目标。

2.谋行业发展,人力资本在事务所优于股权资本,分配就向人力资本倾斜

在分配上,会追求人力成本与回报相适应,实现股东与员工的共赢。我认为我们洪海明珠事务所就是选择的这个方向。

下面结合我公司的分配制度说明一下这个问题。

洪海明珠事务所用人和分配原则,是鼓励学习、重业绩考核、按效益分配。

作为一个智能产品的经营企业,核心是人才问题。“将不在多在于强,兵不在多在于精”。洪海明珠主要从两方面来实现这个目标:

一方面是鼓励在岗人员学习,在学历和职称的学习深造上,给予费用和时间上的支持;另一方面是重业绩考核,轻学历、职称考核。

洪海明珠的用人原则,就是“引进能干的,鼓励实干的”。对业务岗位的工作人员,事务所要求他们应该具有代理、咨询和信息产品开发等三类业务的承办能力。打造精干的队伍,练好内功,这也是洪海明珠今后几年的发展方向。

在分配制度上,不是看一个人能干不能干,而是看一个人干好没干好,简单地说,就是不看能力,看业绩。实行等级工资制度,能力因素多一些,而业绩因素会少一些;实行绩效工资,体现了干多少事、拿多少钱的原则,而不是仅凭个人业务水平高低来确定报酬的多少。这是一个鼓励实干的原则。

在管理上,我始终强调一个理念,用那些不用管的人。因为我不善于管理,也不喜欢管人。我从小到大都不喜欢别人管,总喜欢做自己喜欢的事情。有句名言:“已所不欲,勿施于人”。既然我不愿意被人管,我相信别人同样也不希望被别人管。在与人合作上我强调三个字选、用、分,选好人、用好人、分好钱。

3.谋社会贡献,就是要求一个所长要身在事务所放眼全社会,至少站在中国大陆境内,这个广阔的区域内,考虑事务所的发展问题

在战略上,要与当前的政治、经济、文化、环境等建设问题进行综合考虑,要让事务所承担更多的社会责任,要经济效益与社会效益并重,有时甚至为社会利益牺牲事务所的经济利益。我事务所没有选择这个目标,据我了解我们行业内还没有一家事务所选择这个目标。我相信,随着我们行业的壮大,必然要有一些事务所选择这个目标。当这个目标成为我们行业共同追求的目标的时候,就标志着我们行业已被社会充分认可,已被国家充分鼓励,行业自身已成为社会的资源。到那时候,bbin平台行业对社会而言,已经不仅仅是一个索取者,更是一个建设者。要国家立法保护,已是一个不可改变的必然。像现在不停有事务所被抓,还影响税务干部被抓,税务师事务所在税务局的心目中,是一个和谐税收的破坏者,是一个见利忘义的奸商,这种情况下,喊破了嗓子,国家也不会立法保护税务师行业。因此,我们在座的各位所长,为了行业的健康发展,一定要把谋社会贡献逐步地作为我们追求的目标。

        作者单位:北京洪海明珠税务师事务所有限公司

 
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